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Carissimi colleghi e colleghe,   Champions della Domanda,  Partner dell’Offerta e Sponsor,      

Vi comunico che il Gruppo di Lavoro coinvolto nel primo progetto del DIGITAL Think Tank ha rilasciato il Report Finale.

Accademia e Laboratorio, nel confronto con le esperienze sul campo,
producono una
 sperimentazione reale
che prepara un 
progetto concreto
in una Azienda associata

Riporto in questa news la Prefazione e l'Executive Summary del Documento e il link, per chi ha l’accesso all’area riservata (quindi i soci AUSED), per scaricare la versione integrale.

Un caro saluto  

Beppe Ingletti
Socio e Consigliere AUSED

Promotore di AUSED Innovation LAB & AUSED ACADEMY (Digital Think Tank)

Prefazione

Fare associazione non è un mestiere semplice. Farlo assieme ad Aziende, Managers e Istituzioni accademiche ancora meno. Farlo in Italia … spesso è una impresa eccezionale.

Ecco perché questo primo Digital Think Tank, lavoro svolto a molte mani tra volonterosi e molto interessati CIO, aziende IT disponibili e fortemente coinvolte e due docenti universitari pronti a garantire metodo e “guidance” … va osservato con molto interesse essendo un unicum!

Il metodo scientifico seguito è stato rigoroso, come si evince nella lettura del documento finale. Il contributo dei colleghi CIO ed HR molto aperto e visionario, cercando di ibridizzare un settore (quello della sanità) con le best practice e le idee di settori sulla carta diversissimi ma nella realtà molto più contigui di quanto fosse stato valutato all’inizio del lavoro.

Molto interessanti poi i contributi finali dei partner tecnologici, che interpretando spunti e indicazioni dell’azienda oggetto dello studio, il Centro Diagnostico Italiano di Milano,  hanno tradotto in scenari e soluzioni pratiche un lavoro lungo un semestre.

Da questo lavoro, molto pratico, stanno prendendo il via progetti reali di evoluzione che speriamo contribuiscano all’evoluzione digitale del business del CDI.

Proprio perché non è stato un lavoro semplice, ci teniamo a ringraziare tutti i contributori, che trovate elencati nel documento. Un particolare ringraziamento va ai Proff. Ravarini e Strada per il loro continuo supporto ed ai nostri partner di progetto senza i quali questo studio non sarebbe staro possibile, ed al CDI per la sua ospitalità , la piena apertura ed il coinvolgimento dei suoi Managers.

Questo speriamo sia il primo di una lunga serie di Digital Think Tank, strumenti che esaltino lo spirito associativo al sevizio dei singoli soci e del loro successo.

Esempio concreto dell’unione che fa la forza. 

Stiamo progettando la prossima sperimentazione, sempre su basi concrete, e tra non molto saremo nuovamente da Voi per sollecitare la vostra intraprendenza.

Andrea Provini  –  Presidente Aused  e  Global CIO Bracco Imaging

Beppe Ingletti  –  Consigliere Aused con delega all’ Academy LAB  e  CIO  Gruppo Fiera Milano 

Executive Summary

L’obiettivo del progetto Digital Think Tank AUSED-LIUC (di seguito DTT), è stato quello di dare forma e concretezza al fenomeno della digital transformation individuandone le linee guida per la diffusione delle nuove tendenze.

Il progetto DTT si è sviluppato in due fasi: una prima fase dedicata ad una ricerca empirica condotta mediante la somministrazione di interviste semi strutturate ad un campione composto da 10 aziende e 4 soggetti fornitori di servizi IT, con l’obiettivo di ottenere dati di tipo qualitativo utili per indagare le macro aree di indagine:

  • digital business strategy
  • profili organizzativi alla luce della digital transformation
  • tech trends (IoT, Big data e 3D Printing)
  • implicazioni socio economiche

I risultati di questa prima fase, pubblicati in un report di progetto a settembre 2016, hanno costituito una premessa alla seconda fase del progetto nella quale identificare un contesto reale e rappresentativo con il quale i CIO sperimentano direttamente le problematiche legate a questi fenomeni.

  • Le interpretazioni di Digital Business Strategy rilevate nel corso dell’indagine hanno messo in rilievo differenti interpretazioni del concetto di strategia digitale. In alcune aziende si è rilevata la presenza di una strategia stabile, formalizzata e sviluppata sotto la responsabilità e collaborazione di CIO e CEO, contrariamente per altri champions la visione strategica aziendale risulta essere ancora scarsamente o per niente strutturata all’interno del business model aziendale, rilevando la persistenza di un approccio di tipo silos dove le singole funzioni operano in completa autonomia. Da ultimo si riscontrano aziende in cui si nota un approccio alla strategia digitale intesa come innovazione di prodotto/ servizio ed in ottica di rapporto con la clientela vista come elemento fondamentale.
  • Rilevanti risultano anche essere i cambiamenti che stanno attraversando la funzione IT ed il ruolo del CIO che, in assenza di una strategia digitale formalizzata, correrebbe il rischio di perdere peso all’interno dell’intero processo. In termini di responsabilità e di gestione ci troviamo di fronte ad una forte interazione tra il CIO ed il direttore marketing.
  • Il CIO dovrà avere un ruolo proattivo acquisendo le nuove competenze richieste dal contesto e portando una nuova cultura digitale in azienda. Il CIO dovrà inoltre adattarsi al cambiamento acquisendo sia competenze specifiche di business, che soft skills come le competenze relazionali, problem solving, gestione di rapporti interpersonali e team working. La figura del Chief Digital Officer diviene la naturale evoluzione del CIO, rappresentando colui che unisce il tradizionale mondo dell'IT con le nuove tecnologie di evoluzione. Ciò che però è emerso dalla quasi totalità delle interviste è che nelle organizzazioni attualmente mancano persone in grado di svolgere questi ruoli, da qui la necessità della nascita di nuove figure come il CDO ed il Data Scientist/Analyst.
  • A riguardo dei driver tecnologici abilitanti del processo di digitalizzazione, il tema dei Big Data, visti come strumento di interazione tra fonti interne e fonti esterne, è risultato essere quello che ha riscontrato il maggior interesse. Anche la tematica dell’Internet of Things risulta in ogni caso essere fortemente connesso a quello dei Big data: i sensori incorporati in prodotti e processi generano flussi di dati che, per essere utili, dovranno essere sottoposti ad analisi e interpretazioni sofisticate. Per quel che riguarda il tema delle 3D Printing ciò risulta ancora essere un fenomeno scarsamente considerato e di minore impatto all’interno delle organizzazioni.

La sessione di brainstorming del DTT che ha concluso la prima fase del progetto ha portato a definire i Big Data come tema per la seconda fase, basata su un confronto di competenze eterogenee, per scandagliare e mettere a terra opportunità di sviluppo del business in cui poter riconoscere elementi di reale novità e fattibilità. L’obiettivo del progetto pilota è volto all’innovazione del business, abilitata dalle tecnologie.

  • La fase prototipale si è sviluppata intorno all’utilizzo dei Big Data e dei sistemi di Analytics per l’implementazione di un progetto di CRM i cui fattori abilitanti al cambiamento sono la piattaforma, una serie di canali di contatto con il cliente, nuovi ed esistenti, e l’analisi dei dati raccolti. Estrapolando quanto emerso nel corso del progetto pilota ad un generico progetto di Digital Innovation, assunto che quanto emerso sia altrettanto valido, si può affermare che il processo di cambiamento può essere abilitato dalle tecnologie: quindi il progetto è la “scintilla” che consente, attraverso il ricorso a un processo di digitalizzazione, lo sviluppo di nuove opportunità di business.
  • Il processo di cambiamento parte dalla strategia di business che deve indicare chiaramente qual è l’obiettivo ultimo. Il primo step di un progetto di innovazione digitale è una fase di assessment e design. Solo in un secondo tempo si può procedere con l’analisi di quali possono essere le tecnologie da adottare.

Occorre partire dalle informazioni disponibili per determinare quali possono essere recuperate all’esterno, ricorrendo a nuovi canali per recuperare quelle informazioni che risultano mancanti. L’apertura di nuovi canali consente di offrire nuovi servizi: per esempio riuscendo a coinvolgere nuovi target, estendendo l’offerta e incrementando le informazioni in possesso dell’azienda.

  • E’ altresì emerso come necessario definire un sistema di governance del progetto di sviluppo di nuove opportunità di business. Questa attività ha un impatto sull’organizzazione, in termini di risorse e competenze, affinché chiunque entri a far parte del nuovo modello, abbia i corretti skill e tool, per la gestione del cambiamento. A supporto di questo processo, si hanno tre set di attività:
  1. Analisi continua dei risultati. Questo per consentire di effettuare gli aggiustamenti necessari in corso d’opera.
  2. Change Management. Chiedere alle persone di ricorrere a nuovi strumenti o di interagire con il cliente con un’ottica diversa richiede che queste vengano accompagnate nel nuovo ruolo, attraverso i corretti strumenti di change management.
  3. IT Governance. Solo attraverso un processo di governance ben strutturato e al quale sono attribuite specifiche responsabilità e ruoli di comando, è possibile presidiare il processo di cambiamento.
  • Le azioni emerse dalla fase prototipale come essenziali, per realizzare un progetto di traformazione digitale, sono le seguenti.
  1. Assessment: analisi e comprensione dei bisogni di business, riconoscimento dei punti di forza, identificazione delle aree di miglioramento e delle minacce esterne.
  2. Innovation workshop: percorso di diffusione della cultura digitale in azienda, attraverso la condivisione, la discussione e la presa coscienza della definizione di nuovi strumenti / piattaforme e della loro importanza per il business, con l’obiettivo di accelerare il processo decisionale e di analisi.
  3. Leadership: la parte organizzativa richiede l’inserimento di una nuova figura o responsabilità ad una figura esistente. Per esempio, nel prototipo sviluppato, un “CRM Manager” che guidi il processo dall’ideazione, passando per l’implementazione e prototipizzazione, per arrivare al go-live e al conseguente controllo dell’operatività.
  4. Orientamento agli obiettivi: progettare le iniziative a partire da obiettivi misurabili al fine di porre le condizioni per il loro raggiungimento e per il successo stesso dei progetti.
  5. Coinvolgimento attivo degli utenti dall’inizio e per tutta la durata del progetto, perché questi saranno i principali testimonial del successo dell’iniziativa di Digital Transformation.
  6. Prototipazione: approccio prototipale in ottica di analisi dei risultati e miglioramento continuo.

 

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